DOI: https://doi.org/10.23857/fipcaec.v7i4
�Determinaci�n de las competencias organizacionales en la microempresa Garrigamb S.A. del cant�n Jama
Determination of organizational competencies in the microenterprise Garrigamb S.A. Jama canton
Determina��o de compet�ncias organizacionais na microempresa Garrigamb S.A. Cant�o de Jama
Correspondencia: candradem@espam.edu.ec
* �Recepci�n: 22/10/2022��� * Aceptaci�n: 12/11/2022�� *Publicaci�n: 13/12/2022
1. Escuela Superior Polit�cnica Agropecuaria de Manab� Manuel F�lix L�pez, Ecuador.
2. Escuela Superior Polit�cnica Agropecuaria de Manab� Manuel F�lix L�pez, Ecuador.
3. Ingeniera Comercial, Escuela Superior Polit�cnica Agropecuaria de Manab� Manuel F�lix L�pez, Ecuador.
4. Ingeniera Comercial, Escuela Superior Polit�cnica Agropecuaria de Manab� Manuel F�lix L�pez, Ecuador.
Resumen
El desarrollo de la presente investigaci�n tuvo por objetivo determinar las competencias organizacionales en la microempresa GARRIGAMB S.A., sustent�ndose en un procedimiento metodol�gico de campo y bibliogr�fico, que permiti� el desarrollo de las tres fases del estudio, partiendo del diagn�stico del estado actual de la organizaci�n, mediante la aplicaci�n de una entrevista y su caracterizaci�n con la elaboraci�n de la respectiva ficha t�cnica. Consecuentemente, en la fase dos, se procedi� a definir las competencias organizacionales, mediante la aplicaci�n del m�todo de experto, estructurar la herramienta de diagn�stico (encuesta), y para efectuar el respectivo tratamiento de la informaci�n recabada, su procesamiento, tabulaci�n, y generaci�n de an�lisis; para luego proponer un plan de acci�n mediante la matriz 5w+1h. En cuanto a los resultados obtenidos, se establecieron un total de nueve competencias organizacionales, mismas que de acuerdo a los resultados, presentan un nivel alto de cumplimiento, gozando de un perfil competitivo aceptable en cuanto a eficiencia, capacidad de planificaci�n, trabajo en equipo, seguimiento de la calidad, compromiso, responsabilidad, tecnolog�a, negociaci�n y control sanidad, permitiendo concluir el estudio en la existencia de la necesidad de establecer criterios de valoraci�n permanente en cuanto al perfil competitivo de la instituci�n y dada la ausencia de datos hist�ricos.
Palabras claves: Competencias organizacionales; Microempresa; Plan de acci�n; Ventaja competitiva.
Abstract
The development of this research aimed to determine the organizational skills in the GARRIGAMB S.A. microenterprise, based on a field and bibliographic methodological procedure, which allowed the development of the three phases of the study, based on the diagnosis of the current state of the organization, through the application of an interview and its characterization with the elaboration of the respective technical sheet. Consequently, in phase two, the organizational competencies were defined, through the application of the expert method, to structure the diagnostic tool (survey), and to carry out the respective treatment of the information collected, its processing, tabulation, and generation analysis; afterwards, through the results obtained, propose an action plan through the 5w + 1h matrix. Regarding the results obtained, a total of nine organizational competencies were established, which according to the results, present a high level of compliance, enjoying an acceptable competitive profile in terms of efficiency, planning capacity, teamwork, monitoring of quality, commitment, responsibility, technology, negotiation and health control, allowing the conclusion of the study in the existence of the need to establish permanent assessment criteria regarding the competitive profile of the institution and given the absence of historical data.
Key words: Organizational skills; Microenterprise; Action plan; Competitive advantage.
Resumo
O desenvolvimento desta pesquisa teve como objetivo determinar as compet�ncias organizacionais na microempresa GARRIGAMB S.A., com base em um campo metodol�gico e procedimento bibliogr�fico, que permitiu o desenvolvimento das tr�s fases do estudo, a partir do diagn�stico do estado atual da organiza��o, atrav�s da aplica��o de uma entrevista e sua caracteriza��o com a elabora��o da respetiva ficha t�cnica. Consequentemente, na fase dois, procedeu-se � defini��o das compet�ncias organizacionais, atrav�s da aplica��o do m�todo pericial, � estrutura��o da ferramenta de diagn�stico (survey), e ao respetivo tratamento da informa��o recolhida, seu processamento, tabula��o e gera��o.de an�lise; para ent�o propor um plano de a��o usando a matriz 5w+1h. Relativamente aos resultados obtidos, foi estabelecido um total de nove compet�ncias organizacionais, que de acordo com os resultados, apresentam um elevado n�vel de cumprimento, usufruindo de um perfil competitivo aceit�vel em termos de efici�ncia, capacidade de planeamento trabalha em equipa, monitoriza��o da qualidade, compromisso, responsabilidade, tecnologia, negocia��o e controle sanit�rio, permitindo concluir o estudo na exist�ncia da necessidade de se estabelecer crit�rios permanentes de avalia��o quanto ao perfil competitivo da institui��o e dada a aus�ncia de dados hist�ricos.
Palavras-chave: Compet�ncias organizacionais; Microempresa; Plano de a��o; Vantagem competitiva.
Introducci�n
A lo largo del tiempo, las empresas han experimentado cambios que trascienden el factor econ�mico y se adentran a la parte humana dentro de las organizaciones. Es as� que, el talento humano se ha convertido en uno de los elementos m�s importantes debido a que poseen distintas capacidades de trabajo que pueden de manera eficaz generar un gran impacto en el cumplimiento de las metas propuestas.
De acuerdo con Agudelo (2016) las competencias organizacionales �Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad y que usualmente est�n relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia central de la que se deriva o apoya una posici�n competitiva.
Cuando se menciona que debe ser visible en el desempe�o de cada colaborador y directivo, se refiere que de ello no se excluye nadie: Directivos, L�deres, Colaboradores�
En relaci�n a lo expuesto se puede determinar que las competencias organizacionales son habilidades que poseen cualquier individuo o empleado perteneciente a una empresa, y de las cuales depende en gran parte los resultados del desempe�o y cumplimiento de los objetivos planteados, por parte del talento humano al considerarse uno de los factores m�s importantes dentro de toda organizaci�n.
En Ecuador al igual que en el mundo, las empresas se encuentran sometidas a rutinas de trabajo rigurosas que podr�an ser causantes de un sin n�mero de enfermedades laborales como el estr�s que podr�an afectar el buen desempe�o de los colaboradores, factores que acompa�ados de las exigencias del mercado actual, puede verse alterada la operatividad de la empresa, debido a que, se ven en la obligaci�n de transformarse, adaptarse y buscar soluciones, donde el fin sea el logro de las metas trazadas.
En cuanto al sector productivo estudiado correspondiente a las empresas del sector Acu�cola al igual que otros mercados, tambi�n est�n expuestas a distintos cambios, m�s a�n si se refiere a la industria camaronera, la relevancia dentro del mercado de exportaci�n, al ser por m�s de 50 a�os uno de los soportes de la econom�a ecuatoriana, amerita y otorga la relevancia de estudiar su entorno a nivel operativo, debido a que, al igual que otros sectores, la informaci�n respecto a las competencias que intervienen en la operatividad es poca conocida o nula, adem�s de encontrarse un n�mero reducidos de estudios desarrollados en el campo administrativo.
Dentro de la provincia de Manab�, se puede apreciar la constante evoluci�n de distintas empresas dedicadas a la producci�n, comercializaci�n y exportaci�n de camar�n, generando un alto nivel de competencia entre ellas o con los diversos productos sustitutos existentes en la zona; cabe se�alar que las actividades organizacionales tambi�n juegan un rol importante dentro de estas competencias ya que aprueban el adecuado cumplimiento de sus funciones para lograr los objetivos propuestos.
Velasco (2018) manifiesta que �Los pastizales de la zona m�s ganadera de Manab� son reemplazados, poco a poco, por extensas �reas camaroneras en el cant�n Chone. En los �ltimos seis a�os, al menos 1.500 hect�reas que eran potreros se convirtieron en piscinas para el cultivo y captura del crust�ceo en este territorio, en el que las reses eran el producto estrella, pero desde el 2012, la ganader�a que por a�os domin� en este cant�n ha sido desplazada por el camar�n, que cada vez m�s seduce a los antiguos ganaderos del norte manabita�.
En el cant�n Jama se encuentra la microempresa GARRIGAMB S.A., especializada en el cultivo innato de camar�n, la cual posee actividades rigurosas dentro de la producci�n, comercializaci�n y exportaci�n de dicho producto. Encontr�ndose activa en el mercado desde el a�o 2017, hasta la actualidad no cuenta con un estudio especial de sus competencias organizacionales, desconociendo informaci�n relevante como los niveles de producci�n e innovaci�n que poseen, y la comunicaci�n precisa que se deben tener con los clientes de la empresa lo que impide la implementaci�n de acciones estrat�gicas que mejoren la viabilidad del negocio.
Estableciendo que la microempresa GARRIGAMB S.A se ve en la necesidad de determinar cu�les son competencias organizacionales, con el fin de mejorar sus actividades productivas para dar cumplimiento a sus metas establecidas, se formula la siguiente problem�tica:
�De qu� manera la determinaci�n de las competencias organizacionales en la microempresa GARRIGAMB S.A. del cant�n Jama generar� ventaja competitiva?
Al respecto, esta investigaci�n se justifica de una forma pr�ctica, ya que a trav�s de una metodolog�a se puede determinar las competencias organizacionales de la microempresa GARRIGAMB S.A para la generaci�n de ventaja competitiva.
Hern�ndez (2017) indica que las competencias son la forma de conocimientos, habilidades, aptitudes, intereses, rasgos, valor u otras caracter�sticas personales, adem�s son aquellas cualidades personales esenciales para desempe�ar las actividades y que definen el desempe�o de las personas. Todo trabajador debe poseer un conjunto de competencias b�sicas para desarrollar sus actividades en la empresa.
Las competencias organizacionales buscan que las empresas puedan satisfacer los gustos y necesidades de los clientes de una manera segura, precisa y confiable, permitiendo que la organizaci�n pueda ser identificada dentro del mercado comercial como una de las mejores potencias camaroneras, y as� obtener una alta demanda productiva para la buena viabilidad de la misma. Es as� que para D�az (2016) �las competencias organizacionales, est� caracterizada de que la organizaci�n est� de alg�n modo vinculada a su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia est�n causalmente relacionadas con el desempe�o exitoso de la organizaci�n, en correspondencia con una determinada cultura organizacional�.
Dentro del marco legal, la Constituci�n de la Rep�blica del Ecuador, Plan de Desarrollo del Buen Vivir 2017-2021, objetivo nueve, indica que es importante �promover el crecimiento econ�mico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos� (Secretar�a Nacional de Planificaci�n y Desarrollo, 2017), en tal caso para lograr un buen desarrollo econ�mico dentro de una organizaci�n es necesario generar puestos de trabajos dignos y de una buena calidad que puedan incluir a personas que deseen y est�n en condiciones adecuadas de trabajar para as� lograr tener una buena rentabilidad,
De igual manera, de acuerdo al objetivo ocho del desarrollo sostenible de la Organizaci�n de las Naciones Unidas (ONU) se debe �promover el crecimiento econ�mico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos�, identific�ndose que para conseguir el desarrollo, las sociedades deber�n crear las condiciones necesarias para que las personas accedan a empleos de calidad, estimulando la econom�a sin da�ar el medio ambiente.
Este planteamiento lleva al objetivo general del trabajo que es determinar las competencias organizacionales de la microempresa GARRIGAMB S.A. para la generaci�n de ventaja competitiva.
Materiales y m�todos
La organizaci�n es un sistema org�nico inmerso en un medio hostil con el que se intercambia energ�a, materia, informaci�n y dinero, es decir, que la organizaci�n es un sistema socio-t�cnico abierto, el cual posee, relaciones de entradas (insumos), salidas (productos) y retroalimentaci�n o ciclos de retorno para modificar el propio sistema, en estructura, operaci�n, funci�n o prop�sito, permitiendo su permanencia en el tiempo, adem�s de procesos internos de readaptaci�n, construcci�n y auto reparaci�n, que le permiten interrelacionarse adecuadamente con un entorno (Vel�squez, 2017).
Una organizaci�n podr�a ser perfectamente usada con la amplitud que dichas aproximaciones permiten, entendiendo que tal vocablo abarca organizaciones productivas, de servicio, p�blicas y privadas; grandes, medianas y peque�as; con o sin �nimo de lucro, y, en general, cualquier orden social creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos, mediante el trabajo humano y recursos materiales (L�pez, 2015 referenciado por Fl�rez, 2019).
Por otra parte, Vel�squez (2017) y L�pez (2015), indican que la organizaci�n es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que deben de respetar todos sus miembros y as� generar el medio que permite la acci�n de una empresa, en el que se intercambia energ�a, dinero, el cual posee relaciones de entradas y salidas. Todas las organizaciones poseen ambientes organizacionales los cuales son el conjunto de influencias que recibe la organizaci�n de fuentes internas o externas a la misma.
Capital f�sico. Est� formado por los elementos m�s evidentes que se encuentran en una empresa, y se pueden observar a simple vista: terrenos, inmuebles, naves industriales, maquinaria, equipos inform�ticos, herramientas, mobiliario, etc. Todos ellos son imprescindibles para realizar su actividad, bien sea la fabricaci�n de bienes o la prestaci�n de servicios.
Capital humano. Por muy importantes que sean los bienes que utiliza una empresa para producir, de nada sirven por s� solos. Es necesaria la presencia de personas que lleven a cabo la actividad productiva utilizando los medios que tienen a su disposici�n.
Capital intelectual. Es la formaci�n previa de las personas que trabajan en la empresa, su experiencia acumulada y, en definitiva, todo aquello que atesoran en su cabeza y que les hace conseguir unos resultados que ser�an imposibles de alcanzar sin dichos conocimientos.
Activos intangibles. Son elementos que pertenecen a la empresa, pero no son observables a simple vista; por ejemplo, una marca, una tecnolog�a desarrollada especialmente por la empresa, un programa de ordenador dise�ado a medida o incluso el sistema que se sigue para organizar las actividades de la empresa (turnos de vacaciones, relaciones entre directivos y trabajadores, etc.).
Capital financiero. La empresa necesita el dinero desde su nacimiento para comprar el capital f�sico que utilizar�, y posteriormente recibir� ingresos de las ventas, deber� pagar a los trabajadores, a los proveedores de materias primas, etc.
Por otro lado, Nieves (2017) afirma que toda entidad necesita de los siguientes componentes o elementos:
� La pol�tica de calidad: Debe implementar una pol�tica de calidad clara y asegurarse de que todo el equipo de trabajo la conozca. Para ello es necesario que esta est� visible dentro de las instalaciones de la organizaci�n ya sea en las oficinas, escritorios, ba�os, centros de capacitaci�n entre.
� Evaluaci�n de Servicios: Cada cierto tiempo desarrollar evaluaciones a cada uno de los servicios que se ofrece dentro de la empresa. Analizar si est�n funcionando, cu�les de ellas requiere mejorar y cu�les a�adir para que la experiencia del cliente sea mejor. Es recomendable realizar una evaluaci�n interna junto al equipo de trabajo y otras externas preguntando a un grupo de clientes y compa�eros de la industria.
� Mejora Continua: Despu�s de evaluar los servicios, se debe implementar un programa de mejora continua. Con las �reas o servicios que requieren mejorar y crear un �rea donde los trabajadores y clientes puedan escribir sus ideas y sugerencias al respecto.
� Satisfacci�n al Cliente: Establece reuniones peri�dicas con tus clientes para la revisi�n del negocio. Sugerimos que esta sea mensual o cada dos meses para que se mantengan alineados a los objetivos.
� Plan de inducci�n: Todos los miembros del equipo tienen que estar comprometidos con la empresa y su sistema de calidad. Deben conocer cu�l es la cultura de la empresa, sus valores y sus objetivos de calidad.
Las organizaciones pueden lograr la sostenibilidad en el mercado aplicando acciones que le permitan desarrollar el potencial empresarial, encontr�ndose entre estos la mejora continua, la satisfacci�n del cliente, el capital financiero, el capital humano, siendo base importante en la introducci�n de nuevos productos y servicios con un alto grado de acogida.
Ahora bien, los tipos de organizaci�n son las diferentes formas por las que se pueden clasificar estos sistemas sociales. Algunas de sus caracter�sticas inherentes se toman como criterio para establecer un orden relativo a elementos tales como su grado de formalizaci�n, su estructura, su prop�sito, sus funciones y objetivos (Universidad de Champagnat, 2020). La organizaci�n formal se entiende como la estructura intencional de funciones de una empresa formalmente organizada, la informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s� (Carrera, 2013).
Para Carrera (2013) socializa que existen cinco tipos de organizaci�n que se detallan a continuaci�n:
� Organizaci�n formal: se definen las funciones y responsabilidades de cada cargo, se esclarecen los canales de comunicaci�n, mediante asignaciones, organigramas o manuales que sirven como instrumentos para una organizaci�n m�s estricta orientada al logro de los objetivos en el tiempo determinado.
� Organizaci�n informal: Este tipo de organizaciones son espont�neas y flexibles, se caracterizan por el aporte de sus miembros con ideas innovadoras que contribuyen a su crecimiento, com�nmente estos empleados son de distintos departamentos o no est�n formalmente dentro de la empresa, aunque en ocasiones, esto se puede ver afectado por barreras existentes en la empresa.
� Organizaci�n horizontal: Organizaci�n est� basada en la autonom�a y la divisi�n en equipos funcionales donde no se requiere un control estricto por parte del gerente ya que est�n orientados a las necesidades del cliente.
En el campo empresarial existen tres tipos de organizaciones: formales, informales u horizontal. La formal facilita que las personas puedan laborar conjuntamente de una forma eficiente, las informales generan un ambiente m�s espont�neo y flexible logrando que sus colaboradores tengan un mejor rendimiento, y la �ltima se constituye por un grupo de personas organizadas formalmente para lograr satisfacer los deseos de los clientes.
De igual forma, las competencias est�n basadas en los niveles de adquisici�n de las diferentes habilidades en el proceso de evoluci�n profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificaci�n es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluaci�n de potencial y de dise�ar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones (Lanuque, 2017).
Tambi�n puede considerarse que quien posee tal competencia es quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesi�n, pudiendo resolver los problemas profesionales de forma aut�noma y flexible, estando capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizaci�n del trabajo (Quintero, 2010).
Por su parte, Pum (2018) indica que las competencias son diferentes seg�n su especialidad y el nivel de cada colaborador en la organizaci�n, adem�s resalta que una misma competencia puede ser requerida para uno o varios trabajadores en diferente posici�n. Las competencias se clasifican en:
� Competencias b�sicas: son las capacidades fundamentales que posee un individuo, que a su vez le permiten adaptarse ya sea en el �mbito laboral como en cualquier otra situaci�n.
� Competencias gen�ricas: son aquellas capacidades que se solicitan para diferentes puestos, �reas y sub�reas, que permiten desempe�ar funciones laborales en diferentes niveles de competencia seg�n la complejidad y variaci�n de las acciones.
� Competencias espec�ficas: son las capacidades laborales t�cnicas de un �rea ocupacional o de un �rea competente determinada, y que estas a su vez se relacionan con la aplicaci�n, uso de tecnolog�a y lenguaje t�cnico para una funci�n productiva.
� Competencias espec�ficas gerenciales: son capacidades para cierto grupo de personas, ya sea de forma vertical seg�n el �rea, con un corte horizontal por las funciones y que estas se fusionan para combinar ambas.
� Competencias hol�sticas: se clasifica como competencias hol�sticas, a la combinaci�n de las competencias de capacidad para realizar la tarea y las aptitudes de la persona que las ejecuta.
� Cruz (2015) afirma que existen tres tipos de competencias las cuales son:
� Competencias b�sicas: Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que evidencian que el individuo est� capacitado para desarrollar con �xito las actividades de trabajo correspondientes a su �rea profesional.
� Competencias espec�ficas: Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores t�cnicos y tecnol�gicos propios de la unidad de competencia.
� Competencias gen�ricas o transversales: Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que son comunes a una cadena productiva o familia ocupacional.
� Por otro lado, definir los tipos de competencias es fundamental para toda organizaci�n, facilita desarrollar procedimientos de evaluaci�n, para conocer el estado en el cual se encuentran, el cual requiere para este fin establecer los tres tipos b�sicos existentes: competencias b�sicas, competencias espec�ficas y competencias gen�ricas o transversales.
� Sobre este tema, Latorre (2016) afirma que las competencias se clasifican en:
� Competencias B�sicas: son aquellas que posibilitan poner en marcha, de forma integrada, los conocimientos adquiridos y rasgos de personalidad que permitan resolver problemas en situaciones diversas. Las competencias b�sicas tienen tres elementos:
a) Un saber hacer, esto es, un saber que se aplica en un contexto.
b) Es susceptible de adecuarse a una diversidad de contextos.
c) Tiene un car�cter integrador abarcando conocimientos, de formas de hacer-habilidades m�s o menos generales y actitudes.
� Competencias claves: se las caracteriza por ser las competencias de conocimientos y destrezas, es decir, es una competencia que depende del conocimiento individual del lenguaje, del dominio de destrezas pr�cticas para el manejo de tecnolog�as de informaci�n y de las actitudes de la persona respecto a las personas con las que desea comunicarse, las competencias clases se clasifican en las siguientes categor�as:
� Competencias que permiten actuar aut�nomamente, como comprender el contexto en que se act�a y decidir crear y administrar planes de vida y proyectos personales y defender y afirmar los propios derechos, intereses, necesidades y l�mites personales (competencias sistem�ticas).
� Competencias que permiten interactuar en grupos heterog�neos, tales como relacionarse bien con otros, cooperar y trabajar en equipo, y administrar y resolver conflictos (competencias interpersonales).
En este orden de ideas, Cadalzo et al. (2016) expresan, se entiende como competencias de procesos aquellas capacidades espec�ficas de un proceso que le permiten a �ste el cumplimiento de su misi�n y responsabilidades en tributo al desarrollo de las competencias organizacionales. Las mismas estar�n relacionadas con su papel en la agregaci�n de valor, en el aseguramiento de la efectividad de las relaciones internas y externas y que impactan significativamente en el cumplimiento de la misi�n del propio proceso y de la organizaci�n.
Seg�n Hern�ndez (2012) hablar de competencias organizacionales permite contextualizar a las organizaciones tener un bajo criterio de referencia, pues su misma definici�n proporciona los par�metros de comparaci�n al fungir como criterio espec�fico o est�ndar para establecer si un nivel de productividad dado por una organizaci�n determinada es exitoso o pobremente efectuado.
Las competencias laborales pueden ser categorizadas de acuerdo a su impacto en el puesto espec�fico que ejecuta el ocupante, o bien a la trascendencia que tienen en un marco de referencia externo de la organizaci�n y de sus resultados finales (Ojeda y Hern�ndez, 2012).
Las competencias organizacionales permiten evaluar y caracterizar al personal de la organizaci�n, se basan en caracter�sticas o elementos relacionados a las aptitudes y actitudes del empleado, como el trabajo en equipo que es la capacidad para construir relaciones, orientaci�n al logro donde se ejecutan las acciones, disposici�n al cambio, orientaci�n al servicio, con el prop�sito de satisfacer las necesidades de los clientes y una comunicaci�n efectiva, por citar algunas.
De igual importancias son los Recursos humanos, que para Herrera (2001) referenciado por Montoya y Boyero (2016) el recurso humano se constituye en un �conjunto de actividades y medidas concretas para operar el �rea y que tienen un efecto directo sobre los comportamientos, actitudes y aptitudes de las personas dentro del esquema organizacional�.
En palabras de Montoya y Boyero (2016) podr�a decirse entonces que la direcci�n de la organizaci�n debe centrar sus esfuerzos en el logro de los objetivos y metas propuestas en un tiempo determinado, de forma conjunta y en consonancia con el personal.
Por otro lado, el trabajo en equipo, como competencia �incluye el conocimiento, principios y conceptos de las tareas y del funcionamiento de un equipo eficaz, el conjunto de habilidades y comportamientos necesarios para realizar las tareas eficazmente, sin olvidar las actitudes apropiadas o pertinentes por parte de cada miembro del equipo que promueven el funcionamiento del equipo eficaz� (Cannon-Bowers etal., 1995 referenciados por Tolleres, 2011, p.332).
El trabajo en equipo se caracteriza porque todos los integrantes trabajan en conjunto cooperando para lograr un solo resultado general. Para que este sea ejecutado con �xito se deben establecer normas y reglas claras que los integrantes deben cumplir dejando muy claro cu�l es el comportamiento los roles a desempe�ar que ayude a cada individuo integrarse con los dem�s y responder apropiadamente.(Toro, 2015).
Por su parte la comunicaci�n organizacional es un factor influyente en la generaci�n de un CO adecuado para favorecer la productividad (De Castro, 2014).
Los investigadores Segredo, et al., (2017) indican que la comunicaci�n es una herramienta que debe ser gestionada dentro del cuerpo de colaboradores con el fin de promover las buenas relaciones interpersonales en la instituci�n, y que el inter�s de la organizaci�n hacia su equipo de trabajo sea percibida, mediante la comunicaci�n es posible disminuir las presiones de trabajo y tensiones innecesarias en las relaciones interpersonales.
Otro elemento importante es la ventaja competitiva, pues a medida que aumenta la competencia global, la agilidad en la innovaci�n a trav�s de la mejora, constituye el elemento fundamental para el �xito organizacional, las firmas deben competir para mantener o ganar participaci�n en el mercado.(D�vila, Epstein, y Shelton, 2005; Wilson y Doz, 2011; Epetimehin, 2011; referenciados por Medina, 2016).
De acuerdo a Porter (1985), referenciado por Ch�vez (2015) la ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para as� atraer la atenci�n de la demanda y obtener buenos resultados.
La ventaja competitiva es importante dentro de las organizaciones, facilita la implementaci�n o planteamiento de estrategias que ayuden a la operatividad de la empresa, adem�s contribuye a establecer la imagen de la empresa dentro del mercado, facilitando el reconocimiento de los productos y servicios.
Ahora bien, al entrarse en materia del trabajo de investigaci�n, es necesario saber sobre acuicultura que para Rueda (2015) engloba todo un conjunto de actividades, t�cnicas y conocimientos del cultivo de especies acu�ticas vegetales y animales.
El crecimiento de la industria acu�cola ha ido �ntimamente ligada al desarrollo de t�cnicas de cultivo de determinados organismos como las algas unicelulares y el rot�fero, donde el desarrollo de sus t�cnicas de producci�n ha permitido el despegue de la acuicultura a escala industrial, estos conocidos como �cultivos auxiliares� son claves para la alimentaci�n de los moluscos y de los peces en sus primeras fases de vida. (Rueda, 2015)
La acuicultura, es la actividad que permite obtener producci�n por medio del cultivo de organismos acu�ticos (animales y vegetales). La mayor parte de los emprendimientos en acuicultura est�n basados en los cultivos de animales acu�ticos, sean estos invertebrados (carecen de esqueleto interno) o vertebrados (poseen esqueleto interno). (Nazaret, 2015)
Pineda (s.f.) explica que en cultivo de cualquier especie vegetal y animal acu�tico, se cr�an las especies marinas controlando su medio, sector productivo alimentario con mayor crecimiento, los cultivos se dan en 3 fases como engorde, cr�a y juveniles inmaduras, los principales sistemas de cultivos son microalgas, artemia, moluscos o crust�ceos y diversos de agua dulce o salda, sus profesionales son ingenieros acu�colas, zootecnistas, pesqueros y bi�logos
Por su parte, la industria de acuicultura en su conjunto presenta ciertas caracter�sticas propias de su naturaleza, como cierta estacionalidad de su producci�n, una alta dependencia de las condiciones clim�ticas (los fen�menos de El Ni�o y la Ni�a, al afectar las temperaturas del agua utilizada en las piscinas de producci�n, tienen una alta incidencia en la disponibilidad de las especies), y los importantes montos de inversi�n inicial en equipamiento y adecuaci�n de piscinas que requieren los emprendimientos de mayor volumen
En lo referente a la estructura, la Escuela Superior Polit�cnica del Litoral (2018) expresa que en Ecuador, la producci�n acu�cola ha estado dominada por el segmento de camar�n, cuyo vertiginoso crecimiento desde la d�cada de 1980 tuvo como principal freno la aparici�n de enfermedades, generando una cr�tica situaci�n que se pudo superar gracias a la inversi�n en investigaci�n cient�fica que permiti� el desarrollo de avances en aspectos como control de enfermedades, mejoramiento de la calidad y mayor productividad por lote en menores densidades.
A la actividad productiva acu�cola le sigue una etapa industrial donde se realiza el procesamiento de las especies cosechadas en productos elaborados que luego se empacan y transportan hacia terminales internacionales para su respectiva exportaci�n.
Por su importancia mayoritaria dentro de la acuicultura local, se concentra el an�lisis en la cadena de valor del camar�n, la cual inicia con los laboratorios operativos (integrados, de larvicultura y de maduraci�n).
Por su parte, a pesca utiliza recursos renovables y de otros tipos como materias primas de las que depende el sector. Entre los recursos renovables se cuentan las especies acu�ticas, la tierra y el agua. Otros recursos se generan artificialmente, como esel caso de las semillas de vivero, los piensos y los fertilizantes. Los recursos pesqueros son finitos y el sector necesita competir por ellos con otros tipos de uso. (FAO, 2021)
Por otro lado, la pesca y la acuicultura sustentan los medios de vida de casi 500 millones de personas en todo el mundo. Sin embargo, los recursos pesqueros mundiales corren un grave riesgo debido a la presi�n que ejerce el ser humano, como la sobreexplotaci�n, la contaminaci�n y cambios en los h�bitats. (Abila, s.f.)
Al respecto, el cambio clim�tico provoca el calentamiento de la atm�sfera y los oc�anos, as� como cambios en los reg�menes de lluvias, lo cual afecta la calidad del agua que sustenta la vida acu�tica y aumenta la frecuencia de los fen�menos meteorol�gicos extremos. (Abila, s.f.)
Ahora bien, dentro de la acuicultura, la camaronicultura cobra cada vez m�s auge en todo el mundo, debido fundamentalmente a la alta demanda de las naciones importadoras. Para lograr el �xito en el cultivo de estos organismos, se consideran como principios b�sicos, la existencia de un adecuado abastecimiento de agua con par�metros �ptimos de temperatura, salinidad y fertilidad, entre otros. (Fonseca, 2013).
En lo que se refiere al ciclo de cultivo, los camarones cuentan con un ciclo cerrado de producci�n, y los organismos cultivados en este sistema se encuentran en condiciones naturales, considerando la elecci�n de un sitio protegido de vientos y con una buena circulaci�n de agua. Se utiliza los camarones certificados sanitariamente y un sistema de alimentaci�n apropiado. Para mitigar su posible impacto ambiental el cultivo se puede incluso establecer con otras especies como micro algas o bivalvos (Zara�n, 2010).
Al respecto, para Figueredo (2020) la bioseguridad se la define como una herramienta para proteger el beneficio econ�mico derivado de la actividad. Dado que las enfermedades afectan la salud de los camarones, la salud puede concebirse como una medida de la productividad, donde se implementan medidas de seguridad para prevenir la introducci�n de agentes biol�gicos indeseados.
Sobre la camaronera GARRIGAMB S.A es una microempresa dedicada a la explotaci�n de criaderos de camarones (camaroneras) y criaderos de larvas de camar�n (laboratorios de larvas de camar�n), inici� sus actividades comerciales el 18/10/2017 como una Sociedad, est� ubicada en la provincia de Manab�, Cant�n Jama en la calle N�stor Arturo Cevallos nro.s/n (calle 20 de marzo) (Ecuador negocios, 2019).
En lo que se refiere a la investigaci�n metodol�gica, en esta investigaci�n tuvo una duraci�n de nueve meses para su adecuado desarrollo, a partir de la fecha de aprobaci�n y de la planificaci�n de tal proyecto, tiempo en que se cumplieron cada uno de los objetivos planteados.
Las variables de la investigaci�n fueron la Competencias Organizacionales y la Ventaja Competitiva.
Representando la poblaci�n el stock de personas que hay en una regi�n determinada (Raffino, 2020), en cuanto a GARRIGAMB S.A, esta es definida como el grupo de trabajadores que la integran, correspondiendo a un total de colaboradores, mismos que, fueron evaluados mediante los instrumentos de recopilaci�n de informaci�n como la encuesta.
Los tipos de investigaci�n que se aplicaron en esta investigaci�n se presentan a continuaci�n.
Concordando con el criterio de Salas (2019) el m�todo bibliogr�fico dentro de la investigaci�n, contribuy� en la recopilaci�n de informaci�n de diferentes fuentes, con el prop�sito de estructurar el marco te�rico del estudio, adem�s de dar soporte a los criterios de argumentaci�n, y discusi�n en los resultados generados, mediante la revisi�n de libros, revistas, y dem�s medios de obtenci�n de informaci�n cient�ficas de estudios similares.
La investigaci�n es descriptiva, que Mej�a (2020) establece que� se encarga de describir la poblaci�n, situaci�n o fen�meno alrededor del cual se centra su estudio�. Siendo este el tipo de investigaci�n base aplicado en el desarrollo de los resultados, puesto que mediante la descripci�n se estableci� el procedimiento metodol�gico.
La investigaci�n es de campo que para Cajal (2020) �una investigaci�n de campo o estudio de campo es un tipo de investigaci�n en la cual se adquieren o miden datos sobre un suceso en particular, en el lugar donde suceden�, es as� que, su implementaci�n fue fundamental en la etapa de ejecuci�n del proyecto de investigaci�n, su aplicaci�n consisti� en establecer visitas t�cnicas a la microempresa GARRIGAMB S.A, donde se aplicaron herramientas de diagn�stico como la entrevista y encuesta, adem�s, mediante el respectivo acercamiento con el personal de administraci�n, se pudo realizar la caracterizaci�n de la organizaci�n.
De igual forma, los m�todos que se aplicaron fueron de acuerdo a las necesidades presentes en esta investigaci�n, mismos que tuvieron como objetivo complementar el alcance de los objetivos propuestos.
Se aplic� el m�todo inductivo que Para Raffino (2020) �es aquel procedimiento de investigaci�n que se caracteriza por ser ampliativo, o sea, generalizador, ya que parte de premisas cuya verdad apoya la conclusi�n, pero no la garantiza�, es as� que mediante el establecimiento de la idea a defender y someti�ndose a comprobaci�n, se buscaba la determinaci�n de las competencias organizacionales, y con ello conocer si se podr�a mediante su evaluaci�n contribuir a la ventaja competitiva de la microempresa GARRIGAMB S.A del Cant�n Jama.
Por otro lado, �El m�todo deductivo es aquel en el que la conclusi�n proviene l�gicamente del an�lisis de las premisas, o sea, se trata de una deducci�n l�gica comprobable y certera� (Raffino, 2020), su aplicaci�n dentro del estudio, mediante la ejecuci�n del respectivo procesamiento de los resultados y su correspondiente diagn�stico permiti� llegar a establecer conclusiones precisas para la toma de decisiones.
De igual forma, respaldados bajo el criterio de Betancourt (2015) el m�todo Delphi es el procedimiento mediante el cual, se estableci� un equipo de expertos con el fin de obtener un consenso frente a la validaci�n de las herramientas de investigaci�n para evaluar la problem�tica, mediante su aplicaci�n, se establecieron las variables e indicadores de medici�n para determinar el estado de las competencias organizacionales de la microempresa GARRIGAMB S.A.
Las t�cnicas que se aplicaron en esta investigaci�n son las siguientes:
La entrevista. Que fue aplicada como t�cnica de recolecci�n de informaci�n en la microempresa GARRIGAMB S.A., para el desarrollo de la caracterizaci�n o diagn�stico preliminar, aportando de esta forma las primeras fuentes de argumentaci�n desde el campo de estudio, puesto que, fue fundamental para establecer los primeros acercamientos con la instituci�n.
La encuesta. Que en concordancia con Rodr�guez (2019) es una de las t�cnicas o estrategias m�s utilizadas en el �rea de investigaci�n, dado que favorece la obtenci�n de datos fundamentales para el an�lisis de diversas tem�ticas, permitiendo una mayor eficacia y rapidez en el procedimiento. Su funcionalidad dentro de la investigaci�n, consisti� en evaluar al personal de la microempresa GARIGAMB S.A, mediante un cuestionario pr�ctico, mismo que conten�a los indicadores (preguntas), para medir la percepci�n que los socios tienen respecto a las competencias definidas mediante el panel de expertos.
An�lisis y discusi�n de resultados
A continuaci�n, se exponen los resultados obtenidos acorde a las fases planteadas dentro de esta investigaci�n:
En la Caracterizaci�n del estado actual de la microempresa GARRIGAMB S.A., se comprendi� la identificaci�n del instrumento de caracterizaci�n, para lo cual se consider� el modelo dise�ado por Murillo y V�lez (2019), replicado adem�s en estudios de administraci�n empresarial desarrollados por Ganchozo y Mu�oz (2021), Jim�nez y Mera (2021), y Bravo (2021). Instrumento que fue adaptado a los requerimientos investigativos.
De los resultados de la gu�a de entrevista aplicada al administrador encargado de la microempresa GARRIGAMB S.A, el Sr. Gilber Morales, se identific� lo siguiente:
GARRIGAMB S.A, es una empresa con 4 a�os incursionando dentro del mercado camaronero ecuatoriano, produciendo y exportando el producto de manera satisfactoria. Sus aspiraciones a futuro son convertirse en una gran empresa expandi�ndose a nivel internacional con el prop�sito de establecer una empacadora. Mediante la gu�a de entrevista aplicada al representante, se identific� un total inter�s en el desarrollo del estudio, debido a que, entre sus opiniones considera la evaluaci�n del desempe�o fundamental para el logro de los objetivos.
Respecto a las competencias organizacionales de la empresa, las consideran fundamental para el desarrollo; sin embargo, hasta la actualidad no las han definido, as� mismo, tampoco cuentan con instrumentos de medici�n que les permita establecer el nivel de desempe�o que tienen, lo cual les impide tomar medidas correctivas, respecto a las problem�ticas que podr�an presentarse en este campo.
En cuanto a las estrategias que usan para aumentar el nivel de competencias organizacionales, expresa que s� se aplican de manera emp�rica acompa�ada de capacitaci�n para obtener mejores beneficios. Producto del an�lisis previo de la entrevista se fundament� la necesidad de desarrollar el estudio en la empresa, con la finalidad de mejorar las condiciones actuales percibidas por los trabajadores.
En la elaboraci�n de la ficha de caracterizaci�n para conocer los aspectos generales de la microempresa, se procedi� a la estructuraci�n de la ficha de caracterizaci�n adaptada de Jim�nez y Mera (2021), en esta se hace una breve descripci�n de los puestos de trabajos, an�lisis estrat�gico, cartera de productos, jerarqu�a organizacional, informaci�n referente a los empleados e informaci�n referente al gerente.
En lo que se refiere al an�lisis de la informaci�n descrita en la matriz de caracterizaci�n, se detalla la informaci�n recabada mediante la gu�a de entrevista y descrita en la matriz de caracterizaci�n, para este fin, se establecen cinco apartados donde se sintetizan los datos: informaci�n de la organizaci�n, aspectos de la organizaci�n, an�lisis estrat�gico, jerarqu�a organizacional, cartera de productos, talento humano.
Igualmente se trabaj� para establecer las competencias organizacionales de la microempresa GARRIGAMB S.A.
La definici�n de las competencias organizacionales dentro de la microempresa GARRIGAMB S.A consisti� en aplicar el m�todo de experto, definir las competencias, establecer los indicadores y estructurar la herramienta de diagn�stico, pasos que se desarrollan a continuaci�n.
Por �ltimo se� proponer un plan de acci�n para la generaci�n de la ventaja competitiva en la microempresa GARRIGAMB S.A. para mejorar las condiciones actuales y la generaci�n de ventajas competitivas en la microempresa GARRIGAMB S.A., se la desarrolla a continuaci�n, considerando para ello la elaboraci�n del diagrama causa y efecto, para luego, tomando de base los resultados, establecer las acciones de mejoras, direccionadas a fortalecer el perfil competitivo de la organizaci�n a partir de las competencias organizacionales establecidas
Conclusiones
GARRIGAMB S.A., se constituye como una microempresa dedicada a la producci�n y comercializaci�n de camar�n, cuenta con cuatro a�os de experiencia en el mercado ecuatoriano; mediante su caracterizaci�n, se determin� la ausencia de procesos enmarcados en la identificaci�n, evaluaci�n y desarrollo de las competencias organizacionales necesarias para lograr un desempe�o eficiente de los colaboradores.
Para la ejecuci�n de la investigaci�n, se establecieron un total de nueve competencias organizacionales; mismas que, posterior a su evaluaci�n, presentaron tener un nivel alto de desarrollo, correspondiente a un adecuado cumplimiento de las actividades a desempe�ar para el logro de la eficiencia, capacidad de planificaci�n, trabajo en equipo, seguimiento de la calidad, compromiso, responsabilidad, tecnolog�a, negociaci�n y control sanidad.
El desarrollo del plan de acci�n como gu�a para obtener una ventaja competitiva se plante� tomando como base los indicadores con calificaciones bajas asociados a las competencias organizacionales establecidas de acuerdo al estudio realizado, mismo que comprob� que existe carencia de un plan de incentivos laborales que impulsen el desempe�o de los colaboradores, adem�s de esto, se implementaron acciones de mejora para los dem�s indicadores con falencias.
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