Resumen��

Este art�culo persigue difundir algunos referentes epist�micos sobre las funciones administrativas universitarias y su repercusi�n en la seguridad organizacional de los trabajadores. Esta investigaci�n es te�rica y posee un dise�o documental. Se discute en primer t�rmino, la universidad como organismo social y sus principales funciones administrativas. Posteriormente, se hace un esbozo de los enfoques que permean los procesos administrativos y finalmente se describe la seguridad organizacional y algunas repercusiones en las funciones administrativas del sistema universitario. Como resultado del an�lisis se llega a la conclusi�n que las universidades operan bajo sistemas tanto cerrados como abiertos y que la calidad en las funciones administrativas viene dada por el grado de satisfacci�n organizacional.

Palabras clave: Funciones administrativas; sistema universitario; seguridad organizacional; organismo social; enfoques.

Abstract

This article seeks to disseminate some epistemic references on university administrative functions and their impact on the organizational security of workers. This research is theoretical and has a documentary design. First, the university as a social organism and its main administrative functions are discussed. Subsequently, an outline of the approaches that permeate the administrative processes is made and finally the organizational security and some repercussions on the administrative functions of the university system are described. As a result of the analysis, it is concluded that universities operate under both closed and open systems and that the quality of administrative functions is reached by the degree of organizational satisfaction.

Keywords: Administrative functions; university system; organizational security; social organism; approaches.

Resumo��

Este artigo busca divulgar algumas refer�ncias epist�micas sobre as fun��es administrativas universit�rias e seu impacto na seguran�a organizacional dos trabalhadores. Esta pesquisa � te�rica e tem desenho documental. Primeiramente, discute-se a universidade como organismo social e suas principais fun��es administrativas. Posteriormente, faz-se um esbo�o das abordagens que permeiam os processos administrativos e, por fim, descreve-se a seguran�a organizacional e algumas repercuss�es nas fun��es administrativas do sistema universit�rio. Como resultado da an�lise, chega-se � conclus�o de que as universidades operam em sistemas fechados e abertos e que a qualidade das fun��es administrativas � dada pelo grau de satisfa��o organizacional.

Palavras-chave: Fun��es administrativas; sistema universit�rio; seguran�a organizacional; organismo social; abordagens.

Introducci�n

El trabajo que a continuaci�n se presenta constituye un acercamiento te�rico sobre la manera como se conciben las funciones administrativas en el sistema universitario de seguridad organizacional. De este modo, se define la universidad como organismo social, las principales funciones administrativas que de ella se derivan y como las exigencias del entorno ha hecho que las mismas sean conducidas desde diferentes enfoques de gesti�n, siendo uno de los m�s usados en la actualidad el enfoque de sistemas, el cual apunta a que la administraci�n universitaria debe enfrentar situaciones din�micas e inciertas. Desde esta concepci�n, las funciones administrativas en el sector universitario deben ser analizadas como un todo y como parte del ambiente externo, donde juega un papel crucial la seguridad que la misma instituci�n pueda proveer a sus trabajadores. Es evidente que este trabajo no se puede considerar totalmente acabado, m�s bien puede servir de motivaci�n a futuras investigaciones que puedan fortalecer, ampliar y reestructurar las concepciones planteadas en este recorrido documental.

La universidad como organismo social y sus principales funciones administrativas

El sistema universitario como organizaci�n es una unidad social con objetivos bien definitivos, en la cual confluyen docentes y personal administrativo, cada cual desempe�a diferentes funciones que tributan al cumplimiento de la misi�n de dicha instituci�n. Es preciso se�alar que este tipo de organizaci�n cuenta con directivos cuyas funciones incluyen la planeaci�n del trabajo, direccionamiento de los procesos y procedimientos, coordinaci�n de los recursos y medici�n de los logros obtenidos. Aunado a lo anterior, se encuentran los estudiantes como objetos de las interacciones de docentes, directivos y personal administrativo, y como sujetos que interact�an con ellos. Al respecto, Gair�n (2000) afirma que las universidades son consideradas organizaciones, ya que en ellas de distinguen caracter�sticas que son propias de las unidades sociales. Entre estas caracter�sticas se encuentran; que poseen fines, objetivos y prop�sitos que orientan la actividad, en ellas existen grupos de personas con relaciones interpersonales ordenadas, realizan funciones y actuaciones que tienden a la b�squeda de unos fines determinados, se mantienen en la b�squeda de la eficacia, racionalidad y productividad, sus funciones son variadas y complejas y los integrantes que las conforman tambi�n son variados.

Las exigencias del entorno y las consecuencias de la globalizaci�n como son revoluci�n intelectual y el auge de las tecnolog�as de la informaci�n y la comunicaci�n, por mencionar algunos, ha ocasionado que las universidades busquen formas alternativas para adaptarse a los cambios del ambiente, lo que ha hecho ineludible conducirlas desde diferentes enfoques de gesti�n organizacional. Estos enfoques conciben al hombre, al trabajo y a la organizaci�n desde diferentes concepciones, con el prop�sito de argumentar la forma c�mo gestionar los entes sociales en la b�squeda del logro la misi�n para la cual fueron creadas.

Analizar la universidad como organismo social implica centrar la atenci�n en los procesos administrativos fundamentales (planeaci�n, organizaci�n, direcci�n, control) que son esenciales para que la misma pueda lograr sus objetivos y metas fundamentales. Este proceso administrativo es b�sico para cualquier tipo de organismo (p�blico, privado, educativo), en el que los recursos humanos, financieros y materiales deben combinarse para lograr ciertos objetivos. Adem�s, el proceso es necesario, sin importar el �rea de especializaci�n de la administraci�n. En correspondencia con lo planteado por Trist� (2001) cuando sostiene lo siguiente: "A partir de su desarrollo, se fue viendo que la administraci�n no era s�lo un problema empresarial, sino que ten�a que ver con todos los esfuerzos humanos que unen en una organizaci�n, a personas de diversos conocimientos y habilidades. Y esto puede muy bien aplicarse a hospitales, universidades, iglesias, organizaciones de arte y agencias de servicio social de todo tipo" (p. 11).

En el caso espec�fico de las Instituciones de Educaci�n Superior (IES), el inter�s por el desarrollo administrativo, estuvo limitado por muchos factores donde destacan:

� El crecimiento de la escala de actividad de estas instituciones, que increment� significativamente la complejidad de su gesti�n.

� El v�nculo cada vez m�s estrecho entre los productos de la educaci�n superior y el desarrollo econ�mico y social de cada pa�s que evidenci� la exigencia sobre su eficacia.

� El incesante aumento de los costos de la educaci�n superior y la disminuci�n en la afluencia de recursos a las IES, que ha provocado un inter�s marcado en la racionalidad de los procesos y en la utilizaci�n de los recursos.

� La necesidad de integraci�n del trabajo docente y cient�fico (interdisciplinariedad, transdisciplinariedad) y su proyecci�n institucional como trabajo cooperativo (Trist�, 2001).

� A partir de este panorama surge la necesidad de una administraci�n universitaria como conjunto de personas que hacen posible el trabajo de todos los dem�s y los integra en una cierta unidad institucional (Borrero, 1973). De esta concepci�n se extrae la necesidad de un enlace arm�nico entre las diversas actividades, para realizar las funciones generales que brotan de los movimientos del organismo productivo total.

Es as� que estas "funciones generales" planeaci�n, organizaci�n, direcci�n y control, se integran a la academia, no por encima, sino junto a ella. El dise�o, realizaci�n y evaluaci�n curricular comienzan a verse entonces, no s�lo como hechos psicopedag�gicos o sociol�gicos, sino tambi�n, como hechos administrativos, lo que ha conducido a la carencia de una teor�a administrativa consolidada de gesti�n universitaria.

Enfoques que permean los procesos administrativos en el sector universitario

Otra manera de ayudar al entendimiento de la tarea administrativa es observar, dentro de los organismos, los distintos enfoques como se desarrollan los procesos administrativos. A continuaci�n, se describen dos enfoques que han abordado esta tem�tica, donde destacan el sistema cerrado y el abierto.

Desde el punto de vista del enfoque de sistema cerrado, existen diferencias b�sicas en la orientaci�n de los sistemas administrativos en estos diferentes niveles. El sistema operativo tiene que ver principalmente con la racionalidad t�cnico-econ�mica, y trata de crear certidumbre cerrando el n�cleo t�cnico para muchas variables. Contrastando con esto, el nivel estrat�gico de la empresa encara el m�s alta grado de incertidumbre en t�rminos de los insumos provenientes del medio ambiente, sobre los cuales tiene muy poco o ning�n control (Cap�tulo 1 el sistema organizacional, s.f). Por lo tanto, la administraci�n en estos niveles debe tener los puntos de vista del sistema abierto y concentrarse en estrategias innovativas y/o adaptativas.

El nivel de coordinaci�n opera entre los niveles operativo y estrat�gico y sirve de intermediaci�n y coordinaci�n entre ambos. Este nivel transforma la incertidumbre del medio ambiente, en la racionalidad t�cnico-econ�mica necesaria, como insumo, del subsistema operativo.

Por su parte, desde la concepci�n de enfoque de los sistemas abiertos se genera un cambio sustancial en la manera de desarrollar las funciones administrativas. Esta debe manejar la incertidumbre y las ambig�edades y, sobre todo, debe preocuparse por adaptar el organismo a nuevos y cambiantes requerimientos. La administraci�n es un proceso que abarca y traspasa los distintos subsistemas de las organizaciones, por tanto, la misma debe enfrentar situaciones din�micas, inciertas, y con frecuencia enigm�ticas (Cap�tulo 1 el sistema organizacional, s.f).

En l�neas generales, una de las funciones m�s difundidas de la administraci�n a todos los niveles es la toma de decisiones. En el sistema operativo son apropiados los enfoques del sistema cerrado, sin embargo, para los niveles estrat�gico y de coordinaci�n los enfoques para la toma de decisiones deben ser del sistema abierto.

Se puede afirmar que en muchas instituciones de educaci�n superior estos niveles est�n separados te�ricamente. Por ejemplo, en las universidades, el consejo universitario se concibe como satisfactor de la responsabilidad estrat�gica, mientras que el rector, los directores y los jefes de departamento participan en asuntos de coordinaci�n; los profesores, bajo este concepto, desarrollan las funciones operativas. En las empresas, el consejo directivo relaciona la instituci�n al organismo con su medio ambiente, la administraci�n media y superior manejan los aspectos de coordinaci�n y otros empleados desarrollan las tareas operativas (Cap�tulo 1 el sistema organizacional, s.f).

En la actualidad, el enfoque de sistemas sugiere que la administraci�n debe enfrentar situaciones din�micas, inciertas, y con frecuencia ambiguas. Desde esta perspectiva, los organismos sociales son vistos como un sistema complejo formado para varios subsistemas parciales, unidos y dirigidos, de partes interrelacionadas. Siendo las cosas as�, esta concepci�n permite examinar a la organizaci�n como un todo y como parte del ambiente externo.

A este respecto, Rodr�guez Valencia (2002) considera que la funci�n principal del enfoque de sistemas es, la elevaci�n optima de la eficacia de la operaci�n de todo el organismo, por lo que el enfoque de sistemas aplicado a la administraci�n, parte del supuesto de que todo organismo social es un sistema, en el que cada uno de sus elementos tiene sus objetivos determinados y limitados.

Es importante subrayar que el enfoque de sistemas en s�, consiste en investigar las formas m�s generales de organizaci�n, lo cual implica, el estudio de los elementos del sistema, las interrelaciones entre ellos, los procesos que unen las partes del sistema a sus objetivos o los elementos fundamentales de los sistemas organizacionales. En donde el sistema administrativo, es uno de los sistemas m�s importantes en una organizaci�n, ya que involucra a todo el organismo y lo relaciona con su medio, el cual establece objetivos, desarrolla planes, estrategias y operaciones mediante el dise�o de estructura org�nica, la integraci�n de recursos, el manejo y la condici�n de gente, as� como el establecimiento de procesos de control (Ch�vez, Escobar. y V�squez, 2009).

Dese esta perspectiva, el enfoque de sistemas dentro del estudio de las funciones administrativas, es visto como una manera efectiva y eficiente, al tomar en consideraci�n tanto los valores personales como los sociales y parte importante de esta perspectiva se halla en la Teor�a General de Sistemas que considera a los organismos sociales como un sistema inmerso en un ambiente.

Por lo tanto, el �xito en la administraci�n de una organizaci�n recae principalmente en la capacidad de un buen manejo de los sistemas que la componen. Para la pr�ctica administrativa, adecuada y actual, ser�n los sistemas que se utilicen, los que determinen su buen funcionamiento; ya que estos deben cumplir con las necesidades que requiera la organizaci�n para lograr el cumplimiento de sus objetivos y metas establecidas.

Un sistema dentro de una organizaci�n, es considerado como la interacci�n de los componentes que integran en forma general ya sea entre el personal y la instituci�n. As�, los elementos fundamentales que se pueden determinar en un sistema organizacional son, siguiendo a Tejada (2003) los individuos o personas que lo constituyen y lo dinamizan, los grupos, la organizaci�n, el entorno o contexto, la historia y las interacciones. Es importante destacar que cada uno de los elementos se�alados act�a como niveles y cada uno de los mismos contiene a su vez otros aspectos que se relacionan de manera unidireccional y bidireccional. Sin embargo, abordar cada nivel o dimensi�n arrojar�a un trabajo muy extenso y estar�a fuera de los linderos de los objetivos de este art�culo.� En este sentido, se deben reconocer y dise�ar estrategias de acci�n y su correspondiente implementaci�n para enfrentar retos, potencializando las oportunidades que generan situaciones como la competitividad, la globalizaci�n, la incertidumbre y el cambio constante, las condiciones de jerarquizaci�n del entorno, la multiculturalidad, la movilidad social, la sustentabilidad ecol�gica, econ�mica y social, los sistemas de regulaci�n y normatividad social, etc. (Tejada, 2010).

Es de hacer notar que los elementos mencionados son esenciales en un sistema; y su aplicaci�n dentro de los sistemas administrativos, permite visualizar la importancia de los mismos en la gesti�n administrativa. El proceso administrativo, se compone de una serie de funciones fundamentales de la administraci�n, las cuales var�an seg�n el autor. Para el presente estudio se utilizar� el criterio que divide al proceso administrativo en cuatro etapas siendo estas: Planeaci�n, organizaci�n, direcci�n y control, las cuales forman parte de toda organizaci�n y en especial del sistema universitario, objeto de an�lisis en ese escrito. Seguidamente se describen las fases propuestas siguiendo a Stoner, Freeman y Gilbert (2009).

a) Planeaci�n.

Es la etapa del proceso administrativo en la que se analiza la informaci�n relevante de la instituci�n, bas�ndose en la situaci�n actual y enfoc�ndose en la situaci�n futura, con el fin de reducir el grado de incertidumbre, por medio de la determinaci�n de cursos de acci�n que contribuyan a la instituci�n al logro de los resultados esperados.

Entre los tipos de planes que se ejecutan en esta etapa del proceso administrativo est�n: la definici�n de la misi�n y visi�n, objetivos y metas, estrategias, pol�ticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.

b) Organizaci�n.

Es el proceso para comprometer a dos o m�s personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el prop�sito de alcanzar una meta o una serie de metas espec�ficas.� En esta segunda etapa se determinan las relaciones jer�rquicas, la autoridad y responsabilidad de las distintas unidades que conforman una instituci�n, as� mismo, se efect�a la asignaci�n de las funciones que deben realizarse en �stas. Algunos aspectos de la estructura de la organizaci�n son, las herramientas organizacionales, como lo son el organigrama y los manuales administrativos.

c) Direcci�n.

Se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizaci�n y del grupo. Este proceso est� a cargo del recurso humano y para su buena praxis se requiere de un buen liderazgo, motivaci�n, comunicaci�n, supervisi�n y cultura organizacional de tal manera, que los colaboradores contribuyan al logro de los objetivos de la instituci�n al realizar sus labores y a la vez obtener la satisfacci�n de sus intereses personales.

d) Control.

El control es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. En esta fase del proceso administrativo, se verifica si las actividades del recurso humano est�n enfocadas hacia las metas establecidas, para lo cual es necesario establecer est�ndares de desempe�o, medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas y tomar medidas correctivas en aquellas �reas en donde se encuentren deficiencias

En l�neas generales, instituci�n universitaria para cumplir objetivos, debe planear, organizar, dirigir y controlar, adem�s de sistematizar y racionalizar acciones, con el fin de contribuir a la m�xima satisfacci�n de las necesidades de la organizaci�n. El surgimiento de nuevos enfoques y modelos basados en competencias, tanto personales como de desempe�o vuelven efectiva la gesti�n administrativa en las organizaciones.

A este punto, es necesario referir que desde el punto de vista administrativo, las organizaciones universitarias son� percibidas a partir de las� funciones administrativas descritas y unos procesos b�sicos, (Tejada, 2010) particularmente ligados a la acci�n de la psicolog�a organizacional y a la gesti�n de recursos humanos, como son: reclutamiento, selecci�n, inducci�n, capacitaci�n, formaci�n, desarrollo de carrera, direccionamiento y redireccionamiento, acompa�amiento y seguimiento, alineamiento de procesos y competencias, promoci�n y retribuci�n, preparaci�n para el retiro. La organizaci�n de estos procesos van de la mano con la integraci�n de las nuevas formas de gesti�n, como la gesti�n por objetivos, por procesos, del conocimiento, estrat�gica, del talento, por valores, del aprendizaje, por competencias, lo cual va a tributar en la seguridad organizacional o cultural de la organizaci�n que se caracteriza por los valores, principios, concepciones, comportamientos morales y �ticos desarrollados por �sta y que revelan sus actitudes, formas de entender y enfrentarse a la realidad y las acciones correlacionadas con ellas. En el siguiente apartado, se describen este constructo y la manera como la misma repercute en las funciones administrativas en el sector universitario.

La seguridad organizacional y algunas repercusiones en las funciones administrativas del sistema universitario

Sumergirse en el an�lisis de la seguridad organizacional hace indispensable, en primera instancia, clarificar qu� se entiende por seguridad, as� como otros conceptos vinculados al mismo. A continuaci�n, se presentan algunas particularidades conceptuales sobre este constructo.

La seguridad es un t�rmino polis�mico, adquiriendo un significado diferente en funci�n de las ideas, cultura y percepciones individuales (Laborie, 2011). Normalmente es usado en contextos variados: seguridad humana, laboral, industrial, alimentaria, medioambiental, escolar, organizacional, etc. Por tanto, aun cuando todos comparten un mismo vocablo, las implicaciones de la seguridad seg�n el adjetivo que la acompa�a, puede adquirir connotaciones diversas (Baldwin, 1997), siendo necesario matizar su significado en funci�n del �mbito en el cual sea utilizado el mismo.

En concordancia con el Diccionario de la Real Academia Espa�ola (2002) la seguridad es asumida como la cualidad de aquello que es seguro. Del mismo modo, el t�rmino seguro est� relacionado con la ausencia de peligro, da�o o riesgo.

En los pa�ses de habla espa�ola se dispone de un �nico t�rmino para referirse a la condici�n de seguro. Por el contrario, en el �mbito anglosaj�n la palabra seguridad se despliega en dos conceptos: "safety and security", cada uno de los cuales con connotaciones diferentes. Al respecto, D�az-Vicario (2015) considera que el safety como la seguridad frente a accidentes (emergencias), o la relacionada con el riesgo de lesiones en los seres humanos, y la security como la seguridad frente a los actos il�citos o criminales (seguridad ciudadana).

En relaci�n con lo anterior, Albretchtsen (2003) afirma que es dif�cil diferenciar estos t�rminos ya que ambos remiten a la idea de protecci�n frente a posibles riesgos o amenazas. En contraposici�n a lo anterior, Sans (2008) piensa que tanto el vocablo safety como security son caras de una misma moneda. Siendo las cosas as�, se puede afirmar que la seguridad no es una medida objetiva, sino que depende enormemente de las habilidades, ideas y capacidades cognitivas de las personas y de las circunstancias contextuales.

En lo atinente a la seguridad organizacional, objeto de an�lisis en este art�culo, se puede advertir que no es f�cil conceptualizar la misma y el problema radica en primera instancia en la vaguedad al tratar de definir el t�rmino seguridad. De modo que el concepto de seguridad organizacional va a depender de la perspectiva que se adapte para su definici�n.

En esta l�nea de ideas, los estudiosos de la seguridad desde el �mbito organizacional ponen �nfasis en los aspectos relacionados con los objetivos y la estructura. Por una parte, en lo que a los objetivos concierne, una cuesti�n central de reflexi�n es si la seguridad f�sica y emocional de los trabajadores es una meta del sistema universitario, ya que ello tiene importantes implicaciones en c�mo �sta debe ser considerada. Duke (2002) afirma que "cuando la seguridad es una meta oficial, es probable que el tiempo, la energ�a y los recursos est�n centrados en la protecci�n del bienestar de los miembros de la comunidad escolar" (p.36).� Por otro lado, en lo atinente a la estructura, se trata de examinar si las universidades promueven la cualificaci�n o especializaci�n del personal, redacci�n de normas y sanciones por incumplimiento, aplicaci�n de normativas, por citar algunas. En resumen, las instituciones de educaci�n universitaria que asumen la perspectiva organizacional velan porque su estructura, en t�rminos de organizaci�n de recursos humanos, materiales y funcionales, promueva la seguridad de todos los miembros de la organizaci�n.

En esta misma l�nea de ideas, la seguridad organizacional es considerada un indicador de calidad� y se refiere al grado de satisfacci�n de los diversos sectores y miembros de la instituci�n, los profesores como elemento medular constituyen uno de los factores con los que debe contarse, sin embargo la complejidad que van tomando las instituciones de educaci�n universitaria obliga a considerar a otros profesionales que tambi�n intervienen en la instituci�n, llevando a cabo funciones de apoyo educativo, asistencial o administrativo.

Este indicador se puede estudiar trav�s de los par�metros de satisfacci�n por las condiciones materiales; este contenido hace referencia a los recursos, instalaciones y elementos de car�cter f�sico con los que cuentan los profesionales para su propia supervivencia f�sica y desarrollo de sus funciones, adem�s se manifiesta por aspectos como retribuciones econ�micas, seguridad e higiene de las instalaciones f�sicas, disponibilidad de materiales did�cticos, manejabilidad del n�mero de alumnos, entre otras (Ch�vez, S., Escobar, Z. y V�squez, D., 2009).

Tambi�n se atiende en funci�n de la satisfacci�n por la seguridad del ejercicio de su profesi�n; se hace referencia a los requisitos de car�cter profesional que permiten a un trabajador sentirse seguro en su situaci�n actual y tener confianza en las posibilidades de conservar su seguridad profesional en el futuro, para ello debe existir estabilidad en el puesto de trabajo, oportunidades para su formaci�n, posibilidades de cambios a otras especialidades, posibilidad de cambio a funciones no docentes, etc. Igualmente es importante la satisfacci�n por la estructura del funcionamiento institucional; con relaci�n a este aspecto el docente no es s�lo un profesional que trabaja aisladamente con su grupo de alumnos, es tambi�n un miembro de la organizaci�n social compuesta por todo el personal de la instituci�n, adem�s de formar parte de grupos como consejos, comisiones, equipos, departamentos, etc., es decir est� totalmente implicado con la estructura funcional y administrativa de la instituci�n ( Brice�o, Carrero y Pepe, 2006).

Los estudios de seguridad desde la perspectiva organizacional centran su atenci�n en cuestiones relacionadas con los objetivos y estructura. En relaci�n a los objetivos, una cuesti�n central de reflexi�n es si la seguridad f�sica y emocional de los trabajadores es una meta del sistema universitario, ya que ello tiene importantes implicaciones en c�mo �sta debe ser considerada.

El panorama descrito deja entrever que la seguridad organizacional debe estar presente en todas las funciones administrativas en el sector universitario ya que la misma permea los valores, principios, concepciones, comportamientos morales y �ticos de los trabajadores y que se exterioriza en las actitudes, formas de entender y enfrentarse a la realidad y las acciones correlacionadas con ellas.� De ah� que la seguridad organizacional repercuta en todas las esferas de la organizaci�n, as� como en lo familiar y social condiciones de vida saludables y mejoramiento de la calidad de vida, mejoramiento de los niveles de satisfacci�n en la instituci�n, etc.�� Raz�n por la cual, se deben idear mecanismos encaminados a al mejoramiento continuo�� y que los objetivos sean el obtener resultados de calidad, que incidir�n en el clima organizacional y, que seguramente ir�n mejorando la vida de todas las personas que integran la sociedad.

�

Conclusiones

A trav�s del tiempo, las universidades han evolucionado desde organizaciones con caracter�sticas totalmente tradicionales con un sistema cerrado hasta convertirse en nuevas organizaciones con visi�n administrativa totalmente innovadora caracterizada por un sistema abierto que busca la calidad en sus funciones administrativas.

La seguridad organizacional debe estar presente en todas las funciones administrativas (planeaci�n, organizaci�n, direcci�n, control) en el sector universitario ya que la misma permea los valores, principios, concepciones, comportamientos morales y �ticos de los trabajadores y la misma se refleja en las actitudes, formas de entender y enfrentarse a la realidad y las acciones correlacionadas con ellas.

De este modo, las universidades deben conquistar la calidad en sus procesos y ello se exterioriza en la calidad de las funciones administrativas; sin embargo, no puede perderse de vista que esto depende en gran medida de la seguridad que la universidad como organismo promueva en sus trabajadores.

Referencias

1. Cap�tulo 1 el sistema organizacional. (s.f).Recuperado de virtual.urbe.edu.

2. Albretchtsen, E. (2003). Security&safety. Recuperado de http://www.iot.ntnu.no/user/Albretcht/rapporter/nota%20safety%20v%20security.pdf

3. Baldwin, D.� (1997). The concept of security. Review of International Studies, 23(1), 5-26.

4. Borrero, A. (1973). La universidad. Estudios sobre sus or�genes, din�micas y tendencias: Vol. 3. Pontificia Universidad Javeriana

5. Brice�o, M.; Carrero, M.; Pepe, N. (2006). Calidad universitaria: an�lisis de gesti�n, los procesos administrativos en el aula y el docente como l�der transformativo.

6. D�az-Vicario, A. (2015). La gesti�n de seguridad integral en los centros educativos: facilitadores y obstaculizadores. Universitat Aut�noma de Barcelona. Tesis doctoral

7. Duke, D.L. (2002). Creating safe schools for all children. Boston, MA: Allyn&Bacon

8. Gair�n, S. J. (2000). La organizaci�n escolar; contexto y texto de actuaci�n. Tercera Edici�n. Espa�a: La Muralla, S.A.

9. Laborie, M. (2011). La evoluci�n del concepto de seguridad. Documento Marco 05/2011. Ministerio de la Defensa. Recuperado de http://www.ieee.ies/Galerias/fichero/docs_marcos/2011

10. Real academia espa�ola. (2002). Diccionario de la lengua. Madrid: Real academia espa�ola

11. Tejada, A. (2003). Los modelos actuales de gesti�n en las organizaciones.� Gesti�n del talento, gesti�n del conocimiento y gesti�n por competencias. En: Psicolog�a desde el Caribe, n�m. 12, julio-diciembre, 2003, pp. 115-133Universidad del Norte. Barranquilla, Colombia

12. Tejada, A. (2010). An�lisis del sistema organizacional desde una perspectiva compleja como herramienta de recursos humanos. En: psicolog�a desde el Caribe N� 26, julio-diciembre 2010. Universidad del Valle, Cali (Colombia).

13. Rodr�guez Valencia, J. (2002). Como Administrar Peque�as y Medianas Empresas. 4� Edici�n.

14. Sans, J. (2008). La normativa de seguridad contra incendios en los edificios e industrias. Presente y futuro. Revista Catalana de SeguretatP�blica,18, 181-202

15. Stoner, J.A.; Freeman, R. E.; Gilbert, D. R. (2009). Administraci�n. Sexta Edici�n.

16. Trist�, B. (2001). Administraci�n universitaria. Cap�tulo 1 la instituci�n universitaria como objeto de gesti�n. CEPES-UH: Universidad de la Habana.

�References

1. Chapter 1 the organizational system. (s.f). Retrieved from virtual.urbe.edu.

2. Albretchtsen, E. (2003). Security & safety. Retrieved from http://www.iot.ntnu.no/user/Albretcht/rapporter/nota%20safety%20v%20security.pdf

3. Baldwin, D. (1997). The concept of security. Review of International Studies, 23 (1), 5-26.

4. Borrero, A. (1973). University. Studies on its origins, dynamics and trends: Vol. 3. Pontificia Universidad Javeriana

5. Brice�o, M .; Carrero, M .; Pepe, N. (2006). University quality: management analysis, administrative processes in the classroom and the teacher as a transformative leader.

6. D�az-Vicario, A. (2015). Comprehensive security management in educational centers: facilitators and obstacles. Autonomous University of Barcelona. Doctoral thesis

7. Duke, D.L. (2002). Creating safe schools for all children. Boston, MA: Allyn & Bacon

8. Gair�n, S. J. (2000). The school organization; context and performance text. Third edition. Spain: La Muralla, S.A.

9. Laborie, M. (2011). The evolution of the concept of security. Framework Document 05/2011. Ministry of Defense. Retrieved from http: //www.ieee.ies/Galerias/fichero/docs_marcos/2011

10. Royal Spanish Academy. (2002). Language dictionary. Madrid: Royal Spanish Academy

11. Tejada, A. (2003). Current management models in organizations. Talent management, knowledge management and competency management. In: Psychology from the Caribbean, no. 12, July-December, 2003, pp. 115-133Universidad del Norte. Barranquilla, Colombia

12. Tejada, A. (2010). Analysis of the organizational system from a complex perspective as a human resources tool. In: Psychology from the Caribbean N � 26, July-December 2010. Universidad del Valle, Cali (Colombia).

13. Rodr�guez Valencia, J. (2002). How to Manage Small and Medium Businesses. 4th Edition.

14. Sans, J. (2008). The fire safety regulations in buildings and industries. Present and future. Catalan Magazine of Public Seguretat, 18, 181-202

15. Stoner, J.A .; Freeman, R. E .; Gilbert, D. R. (2009). Administration. Sixth edition.

16. Trist�, B. (2001). University administration. Chapter 1 the university institution as a management object. CEPES-UH: University of Havana.

�2020 por los autores.� Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).